去年以来，集团公司改变了对各矿的承包方式，由原来的利润承包变为现在的全面预算管理。按照集团公司年初工作会议上，孙总经理提出的建立有效控制体系要求，我们在总结一段时间以来有益作法的基础上，重点加强了对物资管理、工资管理方面控制，实现日清日结，从一定程度上深化了全面预算管理的效果和作用。下面，谈一下我们在这方面的几点作法：
　　一、对全面预算管理的认识
　　全面预算管理的实质是对企业内部管理的有效控制。讲究一切要素投入的有效性。对于我们生产矿而言，从集团公司的角度，是预算执行单位；从对所属单位的角度，同时又是预算控制单位。主要任务：一是增加收入提高效益，二是控制成本，降低消耗。
　　在执行集团公司预算指标方面，由于产量规模、销售价格、超销收入、固定成本、专项资金等均由集团公司统一控制，我们所做的就是如何去完成可控指标的问题。这就要求无论在生产组织、装备投入、经营管理等方面的工作，都必须有利于指标的落实。这就要通过建立起从预算制定—审批—投入—实施的全过程控制程序和制约机制，使预算目标更具全面性、有效性和预见性，把预期的结果体现在企业经营管理的整个过程之中。
　　在预算控制方面，通过建立起有效的控制体系，细化分解集团公司的预算指标，使每一笔资金投入心中有数，有据、可考，从而激励并约束相关单位和部门追求尽量高的收入增长和尽量低的成本支出。
　　基于以上理解和认识，近年来，我们无论在生产组织、技术管理、装备投入方面，每一项工程都经过从立项—可行性分析—审批实施的过程。充分考虑到成本因素，考虑到投入的增值前景。我们在装备投入方面，始终坚持一个原则，就是不追求最先进，但必须保证最实用。每一分钱的投入都必须有充分的论证，保证能够得到更大的回报。如：二采区适用于1.3米左右煤层小综采的成功使用，不仅消除了一直以来高档普采事故率高、运行不稳定、安全可靠性差等因素的困扰，而且极大地提高了生产能力和回采率，同时，延长了二采区的服务年限，其长远效益更是巨大的。再如：内涵增效方面，我们通过全面推广螺旋溜子槽、博后筛等先进设备，极大地提高了运输筛分能力和筛分效果。块煤率大幅度提高。煤炭品种也由原来的两个品种增加到现在的四个品种。我们的目标是在一两年内把块煤率提高到50%左右，即按每年生产煤炭200万吨计算，生产块煤100万吨，这也必将会创造出可观的经济效益。近年来，我们通过新装备的投入和实施大规模的技术改造，逐步机电、运输、通风等各个生产环节的制约因素，实现了矿井核定生产能力成倍提高。
　　二、在成本控制工作中的主要作法
　　全面预算管理作为集团公司的总体工作要求，对于不同单位来说具体的控制措施必然会存在一定差异，受着很多因素的影响。与集团公司其它矿相比，风水沟矿地理位置较为偏僻、距离集团公司较远，这对我们来说是不利因素；但同时矿内生产布局比较集中，又是便于我们对物资实行集中管理的有利条件。由于我矿机械化水平较高，对配件的品种和数量需求也都相对较多。特别是在生产工艺方面，近年来综采机组的更新、综掘设备的投入使用，锚喷、锚网新工艺的推广，以及对机电、运输、通风等各个系统的大规模改造，对各类物资需求量大幅度增加。保证物资及时供应显得尤为重要，针对这样的情况，两年前我们就将供应科职能定位在“管供、管用、管节约”上，收回各单位现场小库，通过建立物资供应超市，大修厂设立中心仓库，实现物资供应的零距离，保证24小时为采区服务。然而随着技术的进步，产量的翻番，效益的提高，也随之而产生了一定的负面影响，突出表现在节约意识的淡化上，一些人似乎觉得企业有用不尽的物资，使不完的钱财，大手大脚，损失浪费现象不同程度存在，给成本控制带来难度。迫切需要有一套完备的机制扭转这样的状况。今年初，孙总经理来我矿现场办公，给我们提出了借鉴萍乡矿务局经验，实现物资消耗日清日结的要求，使我们在成本控制方面有了新的思路。