原煤生产163.5万吨，销售165.4万吨，销售收入21658万元，人均收入有一定幅度提高。2006年，红庙用这样喜人的成绩迎来了新的一年,也使该矿高产高效矿井建设迈上了新台阶。

　　一个企业的发展，与地区的经济总量稳定的社会环境密切相关，而经济总量的提高和社会环境的稳定要靠企业的发展来促进。”红庙矿矿长盛玉学如是说。为加快红庙矿的发展，他带领班子和全矿干部员工创新经营。面对一井萎缩、二井开拓任务繁重、自然生产环境恶劣等诸多不利因素，加大高产高效矿井建设步伐，向创新管理要效益，并让经济发展成果惠及每个员工和家庭。

　　简化系统，优化布局，加快高产高效矿井建设

　　改造整合生产系统，是建设高产高效矿井的必经之路。近两年来，从可持续发展战略出发，经庙矿克服短期行为和急功近利思想，按照“三高”“四好”目标要求，科学分析、统筹规划，积极探索和实践建设高产高效新矿井的路子。

　　首先，针对本矿生产实际，该矿制定高产高效工作规划。根据生产结构和生产能力以及各方面综合因素，把全矿的高产高效目标定位在160万吨左右，生产格局确定为“一综三掘两炮”，基本内涵为一井一支炮采队，一支掘进队，年产10—15万。二井以综采队为主力采煤队，另外加一个炮采队回采煤柱，拾遗补漏，提高回采率，减少资源浪费，两只采煤队年产量设定在140—150万吨；同时装备一个精干高效的综掘队，集中力量保综采接续；建设一支一职多能的准备队，主要承担综采队工作面的安装、撤出及试采任务；另外配备一支掘进队和两个开拓队。按照这一目标规划和“高集中度、高可控度、高计划性”的要求，对采掘队伍进行精编压缩，分别由原来的5、7支减为现在的3、5支，全矿形成了“一综两炮”的生产格局，其中二井形成了“一综一炮”的生产格局，实现了高度集中生产，体现了“计划性、合理性、稳定性、集约性、科学性”。同时大力加强设备更新，主要工序实现了机械化、自动化，提高了生产力。

　　同时加强设备整合，是推动机电运输系统上台阶。要实现高产高效，先进的设备就生产力。为此，近年来该矿大搞技术革新，改进生产工艺。他们大胆淘汰落后设备。在集团公司支持下，新做了100个液压支架，把250机组更新为375机组，220溜子更换为264溜子，保证一个综采工作面正常生产。并根据生产实际论证，关闭了三采区，实现综采二、五区配采，这样，全矿生产重点放在了被现代化机械武装起来的二井综采队身上。                                           

　　矿还针对生产实际进行科学论证，优化工作面设计，优化简化生产系统。红庙矿生产系统点多、面广、线长，劳动环节多，强度大。生产过程中，矿尽可能优化生产系统、延长工作面走向长度，改进运输系统，加大生产辅助环节的技术改进。两年来，他们成功地简化了东风井运输系统，停运了二区主皮带，更换了＋236大巷电机车和主井2600多米主皮带，使运输能力有了大幅度提高，满足了生产所需。改造和治理了井上下轨道，改造了北风井主扇系统，优化了供电、排水、通风、提升系统。为跟上生产步伐，该矿还是靠机械化，上综掘机。两年里，红庙矿投放两台综掘机。综采一年倒四个面，需要掘6000米巷道。综掘机发挥了巨大作用。两台机械交替作业，月进水平最高达到500多米，两头并进，两个月就送一个工作面，最多3个月送一个综采工作面，保证了生产的正常接续。

　　当时，面对矿的大胆举措，全矿部分干部员工持有异议：一个炮采队年产达三四十万吨。如今关闭三采区、撤掉一个炮采队，综采队能否完成全年一百万吨的生产任务？但矿长信心十足：优化了生产系统，机械化程度提高，辅助系统进行了改造，完全有能力实现百万吨的目标。

　　工作中，该矿加大员工队伍建设，尤其是综采队、掘进队、准备队三支队伍的建设，把长期泡病号、上花班或不上班的人员清理出来，成立了责任心强、能吃苦、能打硬仗的精干队伍。有针对性的进行岗位技术培训。分配制度上，政策向采煤一线倾斜，实行计件工资，月月上墙公布。这些举措极大地激发了员工的工作积极性。在不断改进的生产环境中，干部员工掀起大干热潮。截止去年十一月六日，二井综采队实现了100万吨的生产目标，提前55天完成全年生产计划，全矿全年生产原煤163.5万吨。

　　细化管理流程，创新经营机制，提高整体管理水平

　　工作中，该矿把管理进一步严细化。一是实施全面预算管理，开展班组核算。出台全面预算管理的工作流程，形成以资金管理为重点，事前有计划，事中有控制，事后有考核的可操作性的管理体系。2006年3月，这个矿以“成本控制”为主线，由财务科牵头，启动了内部班组经济核算办法，材料费日清日结办法，严格事前预算、事中控制、事后考核，提高了经济运行质量。去年一年里，二井实现节支428万元，选煤厂实现节支41万元，机厂实现利润72.5万元，其他地面单位也都较好地完成了各项指标。对非生产性支出，对全矿公务用车、工作餐电话费实行限额管理，办公用品采取招标采购，印刷品采取招标印刷，堵塞了漏洞，降低了成本。

　　二是分解管理责任，建立职级管理责任制。不断加强职级管理责任制建设，大力强化专业管理部门职能作用。管理人员的收入以绩效量化考核作为依据，收入与绩效直接挂钩，充分调动了机关工作人员的积极性，实现了监督中间管理层重心下移，形成了凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人考核，凡事有奖有罚，人人管事、事事有人管的良好局面。                                             

　　三是强化了供应部门管理职能。发挥供应科的管供、管用、管节约的综合职能，通过各种途径降低储备资金，要求储备资金占用必须达到集团公司的要求。以集团公司物资部门为进货的主渠道，其它自购物资全部实行招标采购，各单位的采购权一律收回到矿供应科，统一进行采购，把回收复用、修旧利废、节约挖潜工作制度化，并体现实际效益，确保在全面预算管理框架之下，保证生产物资需要。与此同时，矿供应科严格按计划、采购、验收、结算、分离的物资供应管理模式，组织生产所需物资，对自采物资和公司委托采购的物资严格按照程序操作，实施比质比价采购；规范业务管理，对物资需求计划的申报实行微机网上编报，物资消耗和出库实行日清日结。 2006年，全矿库存物资储备资金平均占用为369万元，与考核指标450万元比下降81万元。日清日结管理机制的实施，降低了消耗，取得了较好效果。

　　四是完善销售管理体制，延伸销售职能。按照集团公司的“四统一“的原则，加大选煤系统的环节工作，在销售形势好时借机促销，转变了坐堂等客的计划经济销售模式，主动进入市场，扩大市场占有率。他们加强信息化管理，密切关注市场行情，适时调整销售策略，突出抓住提高块率这个经济增长点，最大限度地提高销售价格， 2006年共销售煤炭165.4万吨，其中块煤1.8万吨，较好地完成了经济指标。

　　依靠科技进步，创新管理方式，提升矿井本质安全能力

　　去年红庙矿一井发火事故给全矿又敲响了安全警钟。大家一致认识到：抓安全，必需把安全责任制落到实处，真正做到安全第一，预防为主。

　　红庙矿自燃发火期短、机电运输战线长、顶板和水害威胁大，基础工作差。针对这一现实状况，这个矿确定了以安全质量标准化工作为主线，坚持“管理、装备、培训”并重的安全工作原则。紧紧围绕安全质量标准化这条主线，从提高标准化工作的认识，到建立生产质量管理体系，从单纯靠“人管人”，逐步转变到程序化工作，从员工不按标准作业到按标准作业，从掘进开拓工程质量及各岗位工作质量的提高到进入新层次，付出了艰苦不懈的努力。首先大力培树从源头和基础抓质量标准化的工作理念，坚持从设计、装备、管理、培训、操作等整个工作过程一律严格按标准作业和施工。其次利用科技手段控制和克服自然灾害的发生。在集团公司的大力支持下，投入使用了一整套先进监测系统，实现了对各工作面、掘进头的安全监控，对控制瓦斯事故起到重要作用。同时更新装备，简化系统。建立健全了《安全质量标准化管理实施细则》，加大了安全质量标准化水平与职工干部收入挂钩的份额，建立安全质量一体化管理体系。突出加强了过程和细节管理，实现了安全工作的系统性、有效性、预防性和全面性；四是加大 “三违”人员处罚力度，发生“三违”现象从严、从重处理决不姑媳迁就。一系列安全举措使作业环境和员工的安全意识有了明显好转。

　　加强企业文化建设，关注民生，增强了企业的凝聚力和向心力。

　　让经营成果惠及员工，让百姓享受到改革的成果。在经济效益好转的同时，矿、矿党委紧紧围绕员工群众的切身利益，为员工群众抓难事、做实事、办好事。

　　曾经，入井的人车和通勤车是员工反映最大的问题。以往，员工入井，下了人车后，还要走一段坡路才能达到工作面。干了一个班的活儿，再爬坡坐车，加大了员工的体力消耗。而乘坐通勤车时，通勤车不足，三十多个座位，要挤上七八十人，一半以上的人得站着回家，员工怨声载道。针对这种情况，矿积极想办法解决。三采区关闭后，巷压减小，矿把人车从原来的＋324直接下到了＋236，免除了员工徒步爬坡之苦。矿又积极运作，与通勤车主联系，协助他们新购两台黄海客车作为员工通勤车，通勤车由4台增加到6台，平庄、元宝山方向的通勤车拥挤问题得到基本解决。

　　过去，在去红庙矿的途中要经过一段坎坷不平的路。从玉皇铁路道口到（元）赤公路出口，路面坑坑洼洼，车辆通过至少需要15分钟。去年，矿积极运作，在集团公司支持下，与元宝山区联合，修建了这一长达7公里的路段。方便了员行人、车辆的通行。