翻开销售公司近几年的历史记录，我们会看到这样一组令人欣喜的数字：煤炭总销量：2003年完成825万吨，2006年完成1333万吨，每年以一百万吨以上的幅度递增；煤炭售价：从2003年含税平均售价109.44元/吨增加到2006年含税平均售价180.74元/吨。四年来，商品煤含税平均售价提高71.3元/吨以上；煤炭销售收入：2003年达到9.1亿元、2004年达到14.3亿元、2005年达到20.8亿元、2006年销售收入完成24亿元。铁路运量2006年完成620万吨，比2005年增加50万吨。2006年煤炭销售又刷新五项历史记录：煤炭销量、煤炭售价、煤炭销售收入、铁路运量、市场煤销售均创历史最高水平。销售方面的喜人成绩，为集团公司做强做大，经济的快速发展提供了坚实的物质基础和保证。

　　“以煤炭销售为中心，以市场为导向，以用户为上帝，以创新为动力，以效益为目标”，本着这样的经营理念，销售公司努力打造优质工程，一年取得一个突破，三年迈出三大步。

　　内强素质，外树形象

　　2003年7月份，销售公司新班子组建成立了。当时，人们对销售公司人员违规操作、利用工作之便谋取私立等问题特别关注和敏感。而且，部分销售人员纪律散漫，在煤炭销售工作中吃、拿、卡、要现象用户也有不同程度的反映。这虽然是极少数人的行为，但在公司上下及用户中造成了很坏的影响。一定要杜绝这些不良行为，树立销售公司良好形象，新班子暗下决心。“我在销售公司工作，个人决不做煤炭买卖，也希望其他领导班子成员也和我一样。”在新班子召开的第一次全体干部员工大会上，公司经理郑重向大家承诺。言必信，行必果。工作中，他带领班子成员制止员工代理抹账；配合集团公司追究债权责任人；严肃处理违规违纪现象；在煤炭销售工作中坚决拒绝吃请、收礼。所有这些让广大干部员工看到了公司领导班子成员不做买卖和遏制以煤谋私的决心和实际行动。少数干部员工本人及帮助亲友做煤炭买卖的现象逐渐消失。三年多来，销售公司领导班子成员从没有发生个人做煤炭买卖的现象。

　　新班子还以整顿工作纪律为切入点和突破口，建立严格的考勤制度。员工上午、下午上班都要签到，每人迟到或早退一次批评教育，两次通报，三次罚款50元；有事、有病不请假按旷工处理；班中随时抽查，对迟到、早退、班中脱岗、工作时间做与工作无关的事情、不请假等现象按制度规定分别进行批评教育、通报、罚款处理。这一制度开始实施时，大部分员工并不理解，觉得繁琐。执行过程中，领导带头，每次提前半小时签到，给员工们做好表率。现在，干部员工每天都自觉遵守签到制度，除特殊情况外，没有迟到早退现象，改变了原来队伍纪律松散现状，员工的精神面貌发生了彻底变化。这项制度已坚持了近四年。销售公司始终如一、良好有序的工作纪律得到了机关工作人员的一致认可。

　　接下来，公司加大力度整顿销售工作纪律。制定了《销售公司煤炭销售工作若干规定》，其中“煤炭销售工作五个不准、十项工作纪律、四项工作要求”涵盖了煤炭销售的各工作业务和环节，被称之为煤炭销售“小立法”。在此基础上，又相继制定了《销售公司煤炭发运工作流程》、《销售公司招待费、公务租车费、办公用品费使用、管理办法》。无论谁触犯了制度，公司严惩不贷。通报批评的有之，罚款的有之，还有的调离了原工作岗位。这些举措使煤炭销售工作中的违规现象明显减少，新的、正常的煤炭销售工作秩序建立起来。从2004年下半年到现在，没有发生干部员工违规违纪现象，煤炭销售工作步入了更加规范化的轨道。

　　近几年来，集团公司进行了大刀阔斧的干部人事制度改革。抓住这一有利时机，销售公司也在集团公司范围内选拔销售人才。配合集团公司组干部门成功地进行了干部交流调整，有六名年轻干部被交流调整到销售公司，并分别配备在销售公司重要部门负主要工作责任，成为煤炭销售工作的业务骨干。2004年，又在集团公司范围内成功竞聘了销售公司煤质部部长。为了进一步促进干部队伍建设和人才成长，销售公司每年都把各部室负责人和各专业技术人员送到煤炭行业及相关业务部门举办的培训班进行业务培训。三年来，销售公司干部及各类专业技术人员参加各种业务培训达30多人次，在公司内营造了尊重知识、尊重人才的良好氛围。

　　与此同时，销售公司狠抓干部员工的政治理论和业务技术学习。编印了包括政治理论、业务技术知识、市场经济理论、有关法律法规为主要内容的《学习资料汇编》，并采取集中、分组及个人自学等形式，组织干部员工学习、考试，考试成绩与奖金分配、岗位调整挂钩，增强了干部员工加强业务技术学习的自觉性。开展“五好部室”竞赛活动。每月进行一次严格的考核，锻炼和培养了干部员工团结协作、争先创优的工作作风，增强了干部员工的团结、大局和竞争意识，增强企业的凝聚力。销售公司领导还把加强思想政治工作作为一项重要工作来抓，善于掌握干部员工的思想脉搏，每当干部员工在工作、学习、家庭遇到问题和困难时，领导班子成员都主动上前帮助。2005年8月份员工刘文田患病在北京住院，领导班子成员带头、广大员工积极响应为他捐款7460元，表达了组织和全体干部员工的一片爱心。2005年末，一名基层干部有病到沈阳住院，公司领导派专人去看望。公司领导班子为员工办实事做好事和深入细致的思想政治工作，极大地鼓舞了干部员工的工作积极性，也进一步密切了干群关系，增强了企业的凝聚力和感召力。许多员工双休日、节假日都坚持在工作岗位上，默默无闻，甘于奉献。2005年，为了最大程度地实现超销增收，销售公司发动的大干四季度、向煤炭销售突破1000万吨大关迈进销售会战。在整个四季度的煤炭销售大会战中，广大干部员工都迎难而上，齐心合力抓煤质，抓装车，抓外运，在11月7日实现煤炭总销量1051.38万吨，提前54天完成了全年煤炭销售任务；年末完成1178万吨，同比超销103万吨，又创出了总销量、市场煤和地销煤销量、平均售价、销售收入、铁路运量五项历史最高纪录。凭着这种团结协作、积极上进、勇于拼搏、争创一流的团队精神，销售公司夺取了煤炭销售工作的一个又一个新高标。

　　大胆创新　实现双赢

　　创新精神是销售公司做好销售工作的动力源泉。近几年来，销售公司创新工作体制，进行了大胆改革。

　　销售体制创新。2003年上半年以前，“四统一”煤炭销售制度还只限于统配煤，各矿地销煤各自为政，因而出现地销争抢用户、互相压价的混乱局面，造成管理漏洞和资金流失，甚至出现以煤谋私、权钱交易的现象，对销售公司的集中统一销售造成了难以解决的负面影响。为了改变这种状况，销售公司勇挑重担，抽调10名机关工作人员派驻到各矿，对各矿地销煤实行监管，集团公司形成了以“电煤为主、市场煤为辅、地销煤为补充”的三大煤炭销售格局，进一步深化了集团公司“四统一”煤炭销售管理，制约机制创新，从2004年起，在销量、煤质、售价、外运等方面与各矿签订了互包互保合同，实行奖励与处罚相结合。2005年以来，各矿煤质下滑，出现用户拒收以及流失用户的现象。销售公司根据市场变化情况和各矿生产实际，制定了《平庄煤业(集团)有限公司煤质管理办法(试行)》。《办法》对各矿煤质管理提出了严格的要求，新增了煤质管理奖罚标准。以此为依据，又与各矿签订了《商品煤质量保证协议书》，根据与各矿签订的《商品煤质量保证协议书》的规定，对保证煤质的矿给予表扬，对煤质达不到用户合同要求的矿进行了罚款。制约激励机制的建立和实施，有效地解决了在煤质、品种、销量等方面存在的问题。

　　在销售工作的功劳簿上，人们不会忘记2004年7月25日。这一天，集团公司首次举行了煤炭销售竞价招标销售会。第一次竞价招标销售古山矿洗末和洗大块、洗中块，有的品种煤每吨涨20元，多的每吨涨40多元，而且把所投标煤炭品种和数量当场全部售出，当期签订合同量直接增收四百多万元。第一次竞价招标销售的成功，打破了有的领导和销售人员墨守陈规的观念，也打造了集团公司的煤炭品牌，拉动了全公司煤炭售价的普遍上扬。从那时起，销售公司趁热打铁，又进行了第二次、第三次竞价招标销售，有的品种煤最多每吨涨58元。经测算三次竞价招标销售后，市场煤价格上涨48—156元，其中块煤价格平均上涨96.76元，末煤价格平均上涨60.70元。销售公司三次竞价招标销售为集团公司创出了增收2000多万元的经济效益。销售公司三次竞价招标销售，带动了风水沟矿、六家矿、西露天矿也先后采取竞价招标的方法销售地销煤，都取得了令人满意效果。去年，抓住煤炭市场持续看好的机遇，销售公司继续在售价上做文章，加大品种煤的洗选和加工，把煤价又提高了一个档次。2006年含税平均售价180.74元/吨，比2005年含税平均售价176.52元/吨，每吨上涨了4.22元/吨，为集团公司创收5600多万元。

　　在对待客户上，销售公司坚持“求实、服务、诚信、双赢”的销售理念，细心周到地为各矿和用户服务，做到了三个一样：即对新用户老用户一样热情，对大用户小用户一样欢迎，用户前来办理业务上班日节假日一样接待。三年来从没有出现过因为工作人员忙或双休、节假日不受理用户业务的现象，受到了用户的好评。特别是由于对用户守合同，讲信誉，与所有电煤用户、直供户、较稳定的市场用户都建立了稳定的供求关系。三年来，与用户也发生过多次煤炭数量、质量、售价等方面的投诉，销售公司都主动与用户沟通情况，本着公平、合理的原则，采取不同的办法对用户给予适当的补偿，这样既解决了业务纠纷，又建立了销售信誉，留住了用户，达到了扩大销售、实现双赢的目的。

　　规范管理　效益攀升

　　销售公司领导班子一直把强化管理作为实现煤炭销售各项目标的有效途径，更善于在管理工作上常抓常新，向管理要效率，向管理要效益。

　　一是早安排，抓好开局。三年来，在每年的刚接近年末的时候，销售公司都以超前的意识，对下一年的煤炭销售工作提前进行统筹规划，抓住一个早字，早安排，早落实，早起步，使每年的一月份煤炭销量都创高标。2004年1月份煤炭销量达到95.6万吨，2005年1月份煤炭销量达到118.8万吨，2006年1月份达到137.4万吨，连续三年都实现了首月开门红。二是坚持煤炭销售例会制度。工作日下午雷打不动召开销售例会，对当天的煤炭销售情况进行总结，找出不足，及时查找、解决销售工作出现的不足和问题，并对近期的煤炭销售工作进行前瞻性分析、研究，制定新的销售策略。三是实行目标化管理。每年在集团公司确定全年煤炭销售任务以后，销售公司都结合各矿煤炭生产实际和市场形势自加压力，并把全年煤炭销售目标按季度、按月分解，再把每月煤炭销售目标按旬、按天分解，使每段时间内的销售目标都非常明确。四是强化日常管理。根据煤炭市场形势和与各电煤、市场煤、直供煤用户签订的合同，在煤炭销售总目标逐季、逐月进行层层分解的基础上，对煤炭销售目标实行预算管理，把销售目标具体落实到每一天、每个装运站点上，从而取得了天天超销、月月超销的最佳效果。